刘强东：最近五年是京东失落的五年，布局外卖靠供应链赚钱，未来还有6个创新项目

“很遗憾，最近五年(wǔnián)是京东失落的(de)五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。” “失落的五年(wǔnián)”，如何再造京东？6月18日，澎湃新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近(zuìjìn)五年中(zhōng)发展的不足，并披露京东未来的最新战略和计划。 京东和美团(měituán)的外卖之争是今年的热点话题。 京东与美团(měituán) 视觉中国 图 谈到入局外卖(mài)的原因，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意(shēngyì)门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。” 据(jù)他披露，京东进入外卖领域后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有(yǒu)3000-4000人入职。 京东外卖员 视觉中国 图(tú) 刘强东还笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能(néng)对我多少会有点意见。前几天我还在(zài)问，我说能不能(bùnéng)618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得(juéde)有道理。” 刘强东表示，目前京东外卖的商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会(huì)在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让(ràng)消费者买(mǎi)到高性价比又安全的食物。 此外，他提到(tídào)，在未来一年半时间里，京东集团预计还将推出6个创新项目，但(dàn)不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强(zuòqiáng)，做成国际化业务。 例如，京东将在(zài)全球主要货币(bì)国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的(de)汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为(zuòwéi)全球的支付手段。 除了外卖之外，京东在酒旅等领域(lǐngyù)的拓展也引发关注。刘强(liúqiáng)东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮(cānyǐn)背后也是供应链，前端是消费者(xiāofèizhě)住酒店、点餐(diǎncān)，背后庞大的供应链其实很杂乱，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先做的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。” “我创业的梦想就是赚钱，必须赚钱，但是要合法赚钱。”刘强东说(dōngshuō)，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给(gěi)社会带来巨大负担(fùdān)，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东任何(rènhé)时候都敢说这个话。有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也(yě)挺好，这个世界会变得更好。” 【以下为刘强东(dōng)内部分享全文，略有删节】 京东集团每隔三年(sānnián)会有一个新(xīn)的商业模式出来(chūlái)，我们一直保持，当然最近这五年，京东没有(méiyǒu)任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是(shì)京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新业务推出(tuīchū)，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。 2007年，我们做了第二个公司(gōngsī)——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就(jiù)出来京东金融、京东工业(gōngyè)、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链(gōngyìngliàn)”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎(jīhū)做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。 所以，我这一辈子，或者说整个(zhěnggè)京东集团，都一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司(gōngsī)，看似我们有很多公司，但(dàn)其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。 大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要(xiǎngyào)的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱(zhuànqián)，我靠(kào)供应链赚钱是可以的。 我们现在有40%交叉销售(xiāoshòu)，用户会去(qù)买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。 2009年，我们又做了一个很大的决策(juécè)，就是进入大家电(diàn)。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对(fǎnduì)，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。 但是(dànshì)为什么我觉得能做成？核心的(de)逻辑是，2009年整个(zhěnggè)中国家电(zhōngguójiādiàn)品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达6%，苏宁最多的时候(shíhòu)是6.5%，毛利率17%、18%。 我(wǒ)算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把(bǎ)成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能(néng)赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的(de)社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情(shìqíng)比我们零售商高得多。 在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望(xīwàng)零售商只能(zhǐnéng)拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走(názǒu)，这样才能促进品牌的发展。 因为没有品牌，咱们国家的经济(jīngjì)永远(yǒngyuǎn)没有质量，如果这个国家永远靠垃圾(lājī)货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱(qián)，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。 一个富裕(fùyù)的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去(qù)，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后(ránhòu)有更新的商品。品牌商就拼命(pīnmìng)地给员工涨工资(zhǎnggōngzī)，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商(língshòushāng)、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。 所以，今天京东在家电行业(jiādiànhángyè)绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们(wǒmen)的五分之一。但是你看(kàn)，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力、海尔(hǎiěr)净利润(lìrùn)都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点(gèdiǎn)，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。 为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信(zìxìn)，是分析了产业的(de)经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。 京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据大家就(jiù)会知道了(le)：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种(wànzhǒng)，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业(hángyè)的，就知道意味着什么，这就是(jiùshì)核心竞争力。 所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实(qíshí)都(dōu)是外行，内行(nèiháng)看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟(gēn)Costco和Sam's Club一样(yīyàng)低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子(fènzǐ)、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。 10%在零售行业里面意味着什么？全世界(quánshìjiè)能够做到成本(chéngběn)只有10%的，全世界只有五家公司，一个是(shì)costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊(yàmǎxùn)，只有这五家能够把(bǎ)自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天(jīntiān)，其实背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。 到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)(wànduōyì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金(yījīn)是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西(dōngxī)都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但(dàn)我们京东从来没(méi)做。 我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业(qǐyè)不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任(zérèn)，失败(shībài)的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一(dìyī)大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。 有人会说你是(shì)装(zhuāng)，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。 我们3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的(de)外卖小哥，我们每天都(dōu)有3000到4000人入职，最主要的是(shì)人力HR不够，都分散在全国各地，对我们HR是一个巨大的挑战，不是(búshì)我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。 从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么要那么做(zuò)，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从(shìcóng)创业第一天开始就想好的(de)。 就像京东(jīngdōng)总部在这里，而不(bù)是在市中心一样。因为大企业(qǐyè)就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳(zhāoyáng)或者海淀，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。 我们京东能够赢，能够走到今天，我们的(de)战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好(zuìhǎo)，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨(yāzhà)员工的基础上。 我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话，如果是(shì)纯平台模式(móshì)的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在(zài)吃老本。 我(wǒ)不想压榨员工，但是我们行业正常的(de)拼搏精神要有，那我一点办法没有，但是我会(wǒhuì)给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金(xiànjīn)收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问(wènwèn)所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。 2023年我重新(chóngxīn)回京东(jīngdōng)上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能(néng)感受到，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个(měigè)月看这个数字，体验感一点点提高。 成本方面，我们(wǒmen)在逐步加大优惠的基础上(shàng)，通过大量的技术，特别是(shì)人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。 对于京东来讲，优化一天，未来就(jiù)是100亿的(de)(de)现金流，五天(wǔtiān)就可以出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。 未来最(zuì)重要的(de)，一个(yígè)是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本(jīběn)建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。 所以，一句话，我(wǒ)的国际业务战略是本地(běndì)电商，本地建团队(tuánduì)，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。 当然我们的(de)战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样(yīmúyīyàng)的，我跟亚马逊相比，京东(jīngdōng)没有(méiyǒu)任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，我们的定义是让(ràng)中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地(běndì)的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。 所以，接下来我们可能还得要五年(wǔnián)的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规(héguī)，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外(hǎiwài)去，然后整货柜地运过去，当地报关(bàoguān)，当地卖。 同时，卖的虽然是中国(zhōngguó)品牌，但都像(xiàng)美的、海尔的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过(chāoguò)欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界(quánshìjiè)所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。 所以，国际业务一句话，京东(jīngdōng)所有的(de)商业模式，我们(wǒmen)都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。 刚才提为什么(wèishénme)做外卖(wàimài)，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说(shuō)我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对(duì)我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理(dàolǐ)。 我认为外卖市场很大，而且再过(guò)一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能(néng)看到，我们(wǒmen)外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。 允许我卖个(màigè)关子，一个月(yígèyuè)之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到(dào)高性价比的又安全的食品、食物。 我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目(xiàngmù)。 我们还有稳定币(bì)，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率(xiàolǜ)提高到10秒钟(miǎozhōng)之内。希望有一天(yītiān)大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。 我想说的是，未来我们还坚持每年都(dōu)要有创新(chuàngxīn)，虽然这么多创新项目不可能都成功(chénggōng)，终究有些项目会失败的，为此损失一些(yīxiē)时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。 新的模式不容易再做了(le)(le)，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是(dànshì)我们会(huì)把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。 以上就是我跟各位兄弟们(men)分享的，谢谢大家！ 问：在进外卖之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃(chī)了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家(dàojiā)服务吗？ 刘强东：谁说(shuō)我要进入网约车？ 问：那(nà)为什么请他们四个人？ 刘强(liúqiáng)东：因为老姚和程维(chéngwéi)跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就(jiù)说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。” 问：会做到家、酒旅吗(ma)？ 刘强东：酒旅要做(zuò)，已经公布出来了，明天宣布。 问：你做这件事情的(de)目标是什么？ 刘强东：酒店(jiǔdiàn)背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。我们先干的是便利店，已经 150 万家了。第二个就是(jiùshì)餐饮，我们做(zuò)外卖。第三个就是酒旅(jiǔlǚ)，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品(chǎnpǐn)、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。 第二，消费者。像你们有点餐的(de)需求，有差旅(chàlǚ)的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。 问：你对组织架构进行(jìnxíng)了调整，现在更扁平吗？ 刘强东：对，到今天(jīntiān)为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定(wǒdìng)死(sǐ)了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。 核心是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业(yíngyè)站长(zhànzhǎng)，好多权限他自己就有，不需要层层审批。 高层就是制定(zhìdìng)战略(zhànlüè)，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心(héxīn)是选人，你得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。 问：无论是您个人身上还是您的(de)企业(qǐyè)，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？ 刘强东：我认为企业的(de)经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策上(shàng)不上五险一金，只有(zhǐyǒu)我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够(zúgòu)了。 问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有(yǒuméiyǒu)发展的危机感？危机感来自于(yú)哪儿？ 刘强东：当年想退休，也是对自己(zìjǐ)不够自信，人(rén)都是老(lǎo)是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的(de)是一个日本企业，但是它在(zài)中国也是小公司，北京只有 30 来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。 自己的英语都(dōu)说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业。我相信每个(měigè)人都会有迷茫、困惑的时候，对自我(zìwǒ)怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。 但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她(tā)的(de)国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都(dōu)够了，也没必要(bìyào)非要一个人全都懂，谁(shuí)也不可能(kěnéng)懂所有的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在(zài)国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。 问：东哥，与其说是战斗的京东又回来了(le)，不如说(bùrúshuō)战斗的东哥又回来了。 刘强东：咱也没走过，只是当时不想(bùxiǎng)干活了。 问：磨难是不是(shìbúshì)人生的财富？ 刘强东：有的(de)时候是一个伦理问题。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有(méiyǒu)对这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能不好。但是(dànshì)你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲(láijiǎng)，不管(bùguǎn)是你在高光时刻(shíkè)还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。 当人一辈子见(jiàn)的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就(jiù)是想把京东带好(hǎo)。因为走到今天(jīntiān)，老实说它早就已经不再(bùzài)属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。 问：刘总，您怎么看胖东来(dōnglái)跟永辉的这种模式？ 刘强东：我觉得东来(dōnglái)的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15%，所有(suǒyǒu)的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后(ránhòu)所有的商品极致做得好，把品质做到极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个(zhègè)工作，在那里上班(shàngbān)不会(búhuì)感到痛苦。 如果你要压榨员工，超市里的(de)(de)员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗(ma)？我觉得纯粹是胡扯(húchě)。 东来哥的成功应该(yīnggāi)跟(gēn)我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。 当然了，确实这(zhè)几年咱们国家的创新还是很厉害，老实说我(wǒ)全世界几乎每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从(cóng)官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能(néng)吃苦(chīkǔ)干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族(mínzú)在全世界很少，我可能(kěnéng)不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。 澎湃新闻首席记者(shǒuxíjìzhě) 范佳来 (本文来自澎湃新闻，更多原创(yuánchuàng)资讯请下载“澎湃新闻”APP)